Новая цель (Кокс)

Материал из Народный Брифли
Перейти к:навигация, поиск
Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений
Velocity. Combining Lean, Six Sigma and the Theory of Constraints to Achieve Breakthrough Performance
Краткое содержание книги. 2010.

Бережливое производство — метод создания ценности для потребителей путём производства с минимальными потерями, оптимальной скоростью и в точном соответствии с требования рынка.

Шесть сигм — метод выявления и устранения дефектов, ошибок и прочих количественно измеряемых показателей, нежелательных для потребителей.

DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control; Выявление, Измерение, Анализ, Улучшение, Контроль) — процесс решения проблем.

Пять S — метод улучшения рабочих мест.

Приверженцы бережливого образа мышления бросают вызов позиции: «Мы делали так всегда», «Так сложилось», «Мы должны работать таким образом. Это политика, правило, закон».

Компании добиваются успеха, а затем переживают кризисные времена. Одна из причин этого — инерция. Компании не занимаются постоянными улучшениями. Они просто дрейфуют, делая вид, что сегодня всё обстоит так же, как вчера. Когда начинали происходить объективные изменения, компании не успевали адаптироваться и не выживали.

Если проблема не связана с халатностью или актом прямого саботажа, не стоит винить в её возникновении работников. Вместо этого рекомендуется пока-ёке — меры (устройства), направленные на невозможность совершить неверные действия.

В книге используется ещё один вариант перевода слова throughput — выпуск. Выпуск и объём производства — не одно и то же. Объём производства напрямую связан с количеством произведённого продукта. Выпуск же показывает, каким образом мы зарабатываем деньги за счёт производства и продажи различных продуктов, которые наши потребители готовы купить.

Бережливое производство направлено на балансировку мощностей производственной линии. ТОС призывает балансировать поток, а не мощности. Для этого необходимо основное ограничение! Время такта — доступное для работы время, делённое на величину спроса, то есть время, необходимое для производства продукта, разделённое на требуемое количество единиц продукта. Такт задаёт ритм производству. Он представляет собой максимально доступное время для завершения каждого этапа и передачи продукта на следующий этап.

Карта потока создания ценности (VSM, Value stream map) наглядно изображает шаги процесса. Разными цветами выделяются:

  • процессы, создающие ценность для потребителя;
  • процессы, не создающие ценность для потребителя, но необходимые для поддержки первых процессов;
  • потери или процессы, не создающие ценность для потребителя.

PICK chart (possible — возможно внедрить, implement — внедрить в первоочередном порядке, challenge — принять к сведению, kill — отказаться от внедрения) используется для выбора тех или иных программ бережливого производства.

Согласно теории ограничений, любая система содержит в себе ресурсы разной степени доступности. Производительность системы ограничивается наименее доступным ресурсом — бутылочным горлышком. Наиболее эффективный способ управления системой в целом заключается в оптимизации потока за счёт максимизации производства в узком месте. Все остальные ресурсы должны подстраиваться под потребности узкого места с точки зрения скорости их использования.

В центре бережливого производства (Lean) находится сбалансированная линия. В центре ТОС — несбалансированная линия. Цель Lean — сокращение мощностей до уровня, в точности соответствующего величине спроса со стороны потребителей, а затем в использовании этих мощностей на 100 %. ТОС считает, что для максимизации выпуска запасная мощность не повредит, а загрузка большинства ресурсов на 100 % крайне неэффективна. Lean борется за совершенство. ТОС уживается с реальностью постоянного несовершенства. Lean верит в то, что с помощью последовательных усилий и инвестиций все существенные отклонения могут быть устранены. ТОС считает, что отклонения будут всегда.

В случае системного ограничения у вас есть одно бутылочное горлышко — основное ограничение, и вы знаете, в чём оно состоит. При наличии сбалансированной линии, даже с учётом процесса, задающего ритм, у вас возникает ограничение мощностей и практически не остаётся резервов, поэтому потенциально может возникнуть множество узких мест. Более того, они будут постоянно возникать то здесь, то там.

Принято считать, что ограничение (узкое место) — недостаток. ТОС считает, что бутылочное горлышко — одна из ключевых особенностей бутылки. Оно было сознательно спроектировано таким образом. Его цель — регулирование потока.

Lean, направляя программы улучшения не на ограничение, лишь условно повышает производительность. Система в целом может и не стать более эффективной. Отчасти поэтому мероприятия Lean могут и не привести к росту финансовых показателей, так как не оказывают существенного влияния на выпуск.

Вместо того, чтобы пытаться устранить потери повсюду, необходимо нацелиться на потери, которые оказывают негативное воздействие на работу ограничения. Вместо того, чтобы улучшать всё, надо нацелиться на улучшение того, что способно повысить выпуск на участке-ограничении.

Барабан — буфер — канат. Барабан — системное ограничение, задающее скорость работы всей системы. Буфер — время (а не количество), которое требуется ограничению для переработки материалов, ожидающих своей очереди в зоне системного ограничения. Канат — связь между барабаном и воротами, выпускающими материалы для переработки в самом начале процесса.

Как улучшить управление запасами. Представьте себе, что заказ не связан с фиксированным количеством. Зафиксируйте срок перезаказа, а объём приравняйте к потреблённому количеству за предыдущий период (между заказами). Если интервалы времени между заказами небольшие, то объём заказа будет соответствовать текущему спросу.

Выпуск (Т) — скорость, с которой запасы превращаются в завершённые сделки (в деньги). Инвестиции (I) — деньги, на которые приобретены средства производства и то, что должно перерабатываться и продаваться. Операционные расходы (ОЕ) — деньги, которые тратятся на то, чтобы заставить систему работать. Принимая решения, необходимо изучить его воздействие на Т, I и ОЕ.

Для повышения скорости обработки задач необходимо отказаться от многозадачности в пользу системы передачи эстафетной палочки. Получив задание, вы хватаете его и бежите, как можно быстрее. Возможные исходы: вы благополучно завершаете задание и передаёте следующему; вы заблокированы, так как чего-то не хватает для завершения работы; вы получаете задание с более высоким приоритетом.

Пересказал Сергей Багузин