Часть 1. Универсальные схемы лидерства в нестабильные периоды[ред.]
Первопроходцы, которые в условиях неопределённости успешно ведут за собой большие группы, обладают тремя общими качествами. Во-первых, они чётко знают, чего хотят, и не тратят впустую драгоценное время. Во-вторых, они решительны и стремятся действовать на опережение. И, наконец, они в совершенстве овладели искусством вовлекать других в своё дело.
Глава 1. Расстановка приоритетов[ред.]
Лидерство. Первооснова «Лидерство» включает:
- определение направления движения;
- распределение ресурсов;
- побуждение к действию.
Если в ваших действиях отсутствует хотя бы одна из трёх вышеперечисленных составляющих — вы не лидер. Чтобы лучше понять разницу, давайте взглянем на шесть слов — три в значении существительного и три глагола. Сначала существительные:
- Лидер: статус.
- Менеджер: статус.
- Владелец (осуществляющий бизнес-процессы): статус.
Эти слова говорят о том, кем люди являются, но не указывают на то, что делает обладатель каждого из этих статусов. Теперь давайте взглянем на глаголы:
- Вести: определять курс, распределять ресурсы, побуждать к действию и быть ответственным за результат.
- Управлять: поддерживать баланс между возможностями и потребностями системы, а также обеспечивать прогнозируемые результаты её работы.
- Владеть (осуществляя бизнес-процессы): использовать разработанную систему для создания ценности.
Большинство из нас, оглянувшись на прошедшую неделю, заметит, что были заняты в основном управлением и осуществлением бизнес-процессов. Эти виды деятельности более предсказуемы и менее рискованны.
Глава 3. Привлечь других[ред.]
Облагораживание. Облагораживающее видение начинается с общей картины мира и общества, которому служит ваш бизнес. Описать картину желаемого будущего в настоящем времени можно с помощью трёх концентрических окружностей. Внутренняя окружность — это вы, средняя — ваша компания, внешняя — весь остальной мир. Облагораживание начинается с внешней окружности и постепенно доходит до центра.
Стимулируя в человеке желание стать частью чего-то значимого, мы пробуждаем в нём источник удивительной силы, позволяющей выходить далеко за рамки повседневности. Пренебрегая этим источником, вы отказываете другим в возможности творить поразительные вещи.
Сила. Сила любой группы состоит из:
- желания её членов придерживаться общего видения;
- степени их приверженности единой цели;
- качества координации их действий.
Неполнота любой из трёх составляющих существенно снижает силу. Сила — один из трёх методов достичь чего-либо. Два других — авторитет и власть. Их различает источник энергии.
Часть 2. Универсальные схемы сильных союзов[ред.]
Во второй части представлены девять первооснов, которые расскажут, как группы сложно совместимых людей могут разделить единое видение, общую цель и начать действовать слаженно.
Глава 4. Выработка общей позиции[ред.]
Слепцы и слон. Многие слышали историю о четырёх слепцах, которые дотронулись до слона. Первый слепец принял слоновий хобот за змею; второй решил, что хвост слона — это верёвка, третий перепутал ухо животного с огромным листом растения; а четвёртый дотронулся до слоновьей ноги и сказал, что это дерево. Никто из слепцов не понял, что исследовал слона.
Как только члены группы поймут, что каждый из них держит лишь «часть слона», разногласия быстро устранятся. Картинка «слона» представляет собой понятную модель работы системы. А в построении моделей есть одна закономерность: все они неверны и лишь некоторые полезны.
Полезная модель построена так, чтобы люди могли её обсуждать и выявлять способы воздействия на неё. Не поручайте создание модели третьим лицам. Всегда взаимодействуйте с членами группы напрямую. Совместная разработка приводит к совместному использованию и порождает любовь к модели.
Глава 5. Определение общей цели[ред.]
Общая цель — это второй угол треугольника «Силы».
Базовая первооснова. «Базовая» первооснова раскрывает пять важных соглашений, которые порождают творческий поиск и помогают сфокусироваться на общей цели:
- Как есть. Члены группы должны понимать текущую ситуацию и видеть реальное положение дел.
- Окружение. Они должны выработать общий взгляд на происходящее вокруг — на что они не могут повлиять, но что может повлиять на них.
- Ставка. Они должны определить, чем рискуют, если оставить всё без изменений.
- Как должно быть. Они должны иметь единое видение будущего.
- Стратегия. И, наконец, они должны решить, как воплотить это видение в реальность.
Глава 6. Слаженные действия[ред.]
Муда. Муда — японское слово, означающее «деятельность, не несущая ценности». Всякий раз, совершая какие-либо действия, вы либо добавляете ценности своему бизнесу, своим клиентам, либо растрачиваете ресурсы впустую. Первооснова муда, представленная семью категориями, научит вас определять, на что именно вы тратите время.
- Это область, в которой вы делаете то, что отвечает требованиям как вашего бизнеса, так и ваших клиентов.
- Здесь вы уделяете время исключительно потребностям бизнеса.
- Здесь вы уделяете время исключительно потребностям клиентов.
- В этой области находятся нужды, общие для вашего бизнеса и ваших клиентов, которые вы не удовлетворяете.
- Здесь находятся потребности вашего бизнеса, которые вы не удовлетворяете.
- Здесь находятся потребности ваших клиентов, которые вы не удовлетворяете.
- Это область, которая отнимает ваше время и не удовлетворяет никаких потребностей — ни бизнеса, ни клиентов.
При этом области 1, 2, 3 и 4 образованы пересечением областей 5, 6 и 7.
Часть 3. Универсальные схемы выдающейся производительности групп[ред.]
Первоосновы, с которыми вы познакомитесь ниже, помогут поддерживать силу и производительность группы во время любой незапланированной деятельности, до тех пор, пока не будут полностью достигнуты заявленные результаты.
Глава 7. Принятие решений[ред.]
Решение в контексте первооснов — это «необратимое распределение ресурсов». В определённый момент решение принимает один конкретный человек. Вопреки расхожему мнению, группы решений не принимают.
Глава 8. Создание культуры[ред.]
Культура — наиболее сильный параметр группового поведения. Она определяет границу между тем, что группа считает нормой, и тем, что она не приемлет. За соблюдением этой границы следят сами члены коллектива.
Власти не могут навязать культуру. Культура существует всегда. Она может быть неписаной, то есть проявляемой в словах и действиях, а может быть и зафиксированной письменно. Когда культура не способна обеспечить порядок, необходимый для достижения успеха компании, руководство начинает внедрять правила и законы. Их избыток свидетельствует о несостоятельности культуры.
Культура — это граница между тем, что группа приемлет и одобряет, и тем, чего она не терпит.
Глава 10. Говорить или молчать, слушать или пропускать мимо ушей[ред.]
Члены высокопроизводительных групп бесстрашно высказываются и с готовностью выслушивают коллег. Их искренность может озадачить человека со стороны. Люди в высокопроизводительных группах — внимательные слушатели, которые хорошо различают факты, истории и мнения. Они понимают, насколько важно делиться собственными мыслями и знать взгляды других. В высокопроизводительных группах не терпят сплетен и слухов.
Факты, истории и мнения. Факты, истории и мнения — не одно и то же. Однако в пылу дискуссий мы часто не можем отделить одно от другого. Если вы хотите сделать дискуссии результативными, вам необходимо изжить всякое пустословие и отнимающие время рассказы, дав зелёный свет лишь голым фактам.
Посмотрите на следующие два предложения: «Наш оборот в прошлом году составил 50 миллионов долларов, а этого недостаточно. У нас слабый маркетинг». Многие читатели придадут этим фразам одинаковое значение. Людей, которые не могут отделить факты от историй и мнений, можно назвать «пассивными слушателями». Они не видят, что в этих двух предложениях заключено три совершенно разных элемента.
Другая группа слушателей может отделить одно от другого. Вот как они воспринимают услышанное: «Наш оборот в прошлом году составил 50 миллионов долларов (факт), а этого недостаточно (история). У нас слабый маркетинг (мнение)».
Третью группу автор называет «точными аналитиками». Они знают, что люди, просыпаясь утром, «надевают» на себя свои убеждения и мнения точно так же, как носки или часы. Затем они выходят в большой мир и из всех встреченных ими фактов отбирают лишь те, что подкрепляют их мнения, попросту игнорируя остальные. Далее они складывают историю из тех фактов, которые подкрепили их мнение, и приходят с ней на совещание.
Обсуждать факты и/или выслушивать истории бессмысленно, если группа разделена на противоборствующие лагеря. Следует выявить истинные убеждения членов группы и понять, почему те так рьяно их придерживаются.
Часть 4. Типичные схемы неудач[ред.]
Увальни. Всех сотрудников компании можно разделить на пять категорий по признаку их реакции на перемены и высчитать их процентное отношение.
- Мечтатели — 3 %.
- Ранние последователи — 13 %.
- Раннее большинство — 34 %.
- Позднее большинство — 34 %.
- Увальни — 16 %.
Лидеры должны уметь классифицировать членов группы и игнорировать увальней, вкладывая время и энергию в ранних последователей. Мечтателей видно за версту. Их энтузиазм часто сбивает лидера с толку, создавая иллюзию поддержки. Будьте осторожны — мечтателей легко отвлечь от дела чем-то другим, столь же ярким и необычным.
Одинаковые — разные. Одна из главных причин сопротивления масштабному сотрудничеству заключается в убеждённости каждого человека в том, что он особенный и обладает уникальным набором потребностей, не присущим остальным. Идея использования общей для всех системы пугает людей, они боятся, что такой подход не удовлетворит их личные нужды. Первооснова одинаковые — разные поможет преодолеть этот страх.
На трёх рисунках представлены структуры трёх организаций. Область ниже красной линии — общая для всех уровней компании. Область выше отражает их уникальность. На крайнем левом рисунке область под красной линией самая маленькая, на крайнем правом — самая большая.
Спросите у членов группы: «Какой из трёх рисунков лучше всего отражает структуру вашей компании?». Чаще всего респонденты выбирают крайний левый, в редких случаях — центральный рисунок. Попросите их вписать в прямоугольник под красной чертой всё, что им кажется общим, а уникальные черты и особенности компании обозначить выше красной линии.
Проанализируйте всё, что вписано выше красной черты. Определите, на самом ли деле эти черты разнятся или они вписаны туда просто по привычке. Попробуйте найти способ переместить различия в область общего. Чем успешнее это удастся сделать, тем больше появится пространства для эффективного сотрудничества.
Используйте эту первооснову, чтобы помочь членам группы понять, нужна ли стандартизация. Избегайте в беседе формулировок «правильный» и «неправильный» и говорите об этих вещах как о мерах по управлению конфликтами в компании.
Глава 12. Как решать непростые дилеммы[ред.]
Освоив первоосновы этой главы, вы научитесь быстро определять, когда люди спорят, отстаивая одинаково правильные точки зрения. Вы сможете вмешаться и открыть им глаза на бесполезность их спора, что позволит оппонентам уйти от позиции «я прав, а ты нет» к совместному поиску наилучшего решения.
Большая шляпа — маленькая шляпка иллюстрирует конфликт между тем, что хорошо для одного, и тем, что хорошо для многих.
Вот что вскрывает первооснова «Большая шляпа — маленькая шляпка»:
- конфликт одинаково верных позиций;
- невозможность устранить дуализм, скрытый в этой первооснове; мы можем лишь управлять им;
- высказывая своё мнение, люди должны понимать, какая шляпа у них на голове;
- вполне допустимо продвигать интересы своей маленькой шляпки, если только они не вредят интересам всей компании.
Верное против верного. Когда беседа приводит к разногласиям, а затем и к спору, мы заблуждаемся, полагая, что одна из позиций непременно верна, а остальные ошибочны. Разрушительной является ситуация, когда вопрос с несколькими верными ответами (верное против верного) путают с дилеммой, в которой есть лишь одно правильное решение.
Лидеру важно быстро распознать столкновение двух правильных позиций, чтобы вмешаться в ненужный спор, подчеркнуть «правоту» каждого и подтолкнуть спорщиков к совместному поиску наилучшего решения. Чаще всего «сталкиваются» следующие позиции:
- хорошо в долгосрочной перспективе — хорошо в краткосрочной перспективе:
- хорошо для одного человека — хорошо для общества в целом;
- правда — справедливость;
- честность — верность;
- справедливость — милосердие.
В любом обществе высоко ценятся честность и верность. Серьёзные проблемы возникают, когда эти ценности начинают конфликтовать между собой. Как должен поступить сотрудник, когда руководитель просит его соврать? Он встаёт перед трудным выбором: остаться верным боссу и выполнить его распоряжение или сказать правду? В подобных дилеммах нет единственно верного решения.
Правила резолюций. Есть лишь три способа принять правильное решение в таких дилеммах:
- Остановитесь на решении, которое принесёт пользу наибольшему количеству людей.
- Поступите так, как если бы вы создавали свод непреложных правил.
- Выберите решение, поставив себя на место того, на кого оно больше всего повлияет.
Глава 13. Как избежать выбивающих из колеи опасностей[ред.]
Преследуй — и потеряешь. Часто мы получаем в результате совсем не то, к чему стремимся. В последние годы в бизнесе стало очень популярным стремиться к достижению определённых качеств, достойных восхищения и якобы ведущих к успеху. Первооснова «Преследуй — и потеряешь» расскажет, почему это убеждение ошибочно: стремясь к созданию команды, мы теряем команду; стремясь к культуре, мы теряем культуру.
Командная работа, инновации, сильное лидерство не являются самоцелью. Это скорее навыки и умения, которые мы развиваем и оттачиваем в беспрерывном стремлении к выдающимся результатам. Вместо того чтобы поощрять погоню за качествами, присущими высокоэффективной культуре, этот принцип учит:
- стремиться к значимому результату;
- быстро действовать, когда достижение результата оказывается под угрозой: срочно внести изменения в установленный порядок или устранить деструктивные факторы;
- достигать результатов и совершенствовать культуру одновременно.
Глава 14. Не прятаться![ред.]
Игровое поле. Планирование — бесполезное занятие. Мы отходим от реальной жизни — уходим с игрового поля — и начинаем разговоры о ней, словно собравшись в раздевалке. В лучшем случае планирование поможет группе организоваться и предпринять некоторые действия. Но в бизнесе планирование чаще создаёт лишь иллюзию деятельности, избавляя участников процесса от необходимости что-то делать на самом деле.
Проблема заключается в том, что в планировании нет рисков. Оно комфортно. И напротив, на игровом поле — когда мы распределяем ресурсы, меняем правила игры и т. п. — высок риск попасть впросак, ошибиться, почувствовать себя неловко, или быть уволенным. Нам нужно отказаться от мысли, что вначале нужно разработать детальный план и лишь потом приступать к его реализации. Напротив, следует определить общую схему игры, в случае крайней необходимости вернуться в раздевалку, подправить намеченный курс и снова выйти на поле.
Мы ненадолго уходим с поля в раздевалку, затем возвращаемся и продолжаем игру. Автор не перестаёт удивляться тому, какие чудеса изобретательности при этом демонстрируются! Секрет успеха в том, чтобы никогда не менять намеченные сроки. Группа дала слово. Время истекает. Давление растёт. Именно эта ситуация рождает инновации.