Редактирование: Договориться можно обо всём (Кеннеди)

{{pub|https://briefly.ru/kennedy/dogovoritsia_mozhno_obo_vsem/}}

{{Пересказ
| Название = Договориться можно обо всём! Как добиваться максимума в любых переговорах
| Название оригинала = Everything is negotiable!
| Автор = Кеннеди, Гэвин
| Жанр = Нонфикшен
| Год публикации = 1982
| Микропересказ = 
}}

{{начало текста}}
''Текст представляет собой концентрат книги, разделённый на условные части с неоригинальными заголовками.''

== Об истоках переговоров ==
Искусству переговоров вы обучались не на работе. Вы учились переговорам без всяких усилий, неудержимо стремясь к тому, что вам хотелось получить, и тем самым удовлетворить своё сиюминутное желание.

Дети — уже переговорщики-Лисы: «Если ты накормишь меня, перепеленаешь, я перестану орать!». Сила детей-переговорщиков заключается в асимметрии ценностей — их и ваших. Они быстро подмечают, что важнее всего для вас, и, угрожая отнять у вас это, добиваются того, что нужно им.

Но с возрастом они меняются. Дети могут становиться всё более изощрёнными и превратиться в Лис. Если их методы регулярно не срабатывают, они удовлетворяются тем, что есть, и превращаться в Овец.

== О цели переговоров и сделках ==
Цель переговоров — не выиграть, а приблизиться к тому, что вам нужно.

Искусство сделки заключается в том, чтобы выяснить, чего хочет противоположная сторона. И если это у вас есть, вы можете быть уверенными, что сделка состоялась. То, что не имеет для вас большой ценности, может представляться бесценным другой стороне.

Переговоры не уступки, капитуляция и подстраивание под другую сторону. Это называлось бы принуждением. Переговоры должны быть выгодны обеим сторонам, но не обязательно в равной степени. Обе стороны вправе наложить вето на конечный результат.

Цель переговоров — не компромисс, не сделка на равных условиях. Вы должны учитывать интересы обеих сторон, но думать о своих и о том, как «испечь для всех пирог побольше».

Если вам кажется, что вы видите простое решение проблемы, которое не замечает другая сторона, не торопитесь, возможно, вы что-то не учли.

== О первом предложении ==
Худшее, что можно сделать — принять первое предложение. Это подрывает веру обеих сторон в успешность сделки и самих себя.

Неправильный подход к переговорам может испортить всё впечатление.

Всегда ставьте под сомнение первое предложение. Ваш собеседник не ждёт, что вы его примете. Это его не расстроит. Он даже может поднять цену, если вы сразу согласитесь.

== О начальной цене ==
В переговорах важен момент первого контакта. Можно попробовать ошарашить другую сторону высоким или низким начальным предложением. Это заставит их думать, сомневаться, пересмотреть свои принципы и сделку. Но начальная цена торга должна быть реалистичной и обоснованной.

Для каждого одна и та же вещь имеет разную ценность. Выясните потребности клиентов, приспособьте к ним свой товар и получите деньги. Цена не должна превышать сумму, которую они готовы заплатить.

Написанному (например, в прайс-листах) верят больше. Это можно использовать как аргумент. Не стоит писать «торг уместен». Вы сразу принижаете ценность товара, даже не зная его ценности для покупателя.

Не нужно давать покупателю детальный расчёт цены. Это оставляет ему пространство для манёвра. Он будет ставить под сомнение каждый пункт.

Если вы продаёте вещь и хотите узнать, сколько покупатель готов заплатить, можно сделать вид, что вы действуете от имени другого лица. Когда вас спросят, сколько стоит вещь, скажите, что вам велели не продавать дешевле определённой суммы.

Так может действовать и покупатель. Это лёгкий способ заявить свои требования и отказаться от них, а также создать видимость нейтральной позиции.

== О балансе сил ==
В любой сделке спрашивайте себя, кто покупает, а кто продаёт. Ответ поможет понять, на чьей стороне сила. Она играет большую роль. Переговоры — баланс сил.

То, как стороны воспринимают силу друг друга, определяет их поведение. Сила воспринимается субъективно. Объективная реальность не всегда имеет значение. Не все одинаково хорошо знают рынок.

Все шаги нужно рассматривать, как попытку изменить представление другой стороны о реалиях рынка. Если вы поверили, что сила у них, разговаривать больше не о чем.

Никогда не доверяйте продавцу полностью. Составьте своё представление о реальном рынке.

== Об уязвимости и конкуренции ==
Уязвимость позиции не повод для паники. Все уязвимы.

Конкуренция не проблема, не стоит сразу верить всем, сдаваться и играть только ценой. Запугивание конкурентами — трюк. Не нужно заранее считать, что конкуренты и покупатели в лучшем положении. Иначе вы подсознательно будете обращать на это внимание и точно проиграете.

На рынке редко две компании продают одинаковый товар. У покупателей также могут быть свои предпочтения. Это может изменить расклад сил. Покупатели могут считать, что ваши конкуренты не так сильны, как кажется вам.

== О переговорах и торге ==
Твёрдых цен нет в природе, поэтому первое качество успешного переговорщика — умение бросить вызов цене, а второе — умение отразить вызов, брошенный твоей цене. Только робкие переговорщики не пробуют снизить цену и сразу делают скидки. Никогда не принимайте первое предложение. Вы в любом случае ничего не потеряете. Не сдавайтесь. Контратакуйте.

Если вы уступите в цене, на вас будут давить во всём. И всегда требовать снижения цены в будущем.

Цена — только одна переменная предложения. Не меняйте её. Меняйте другие условия, чтобы снизить общую цену: «Для этого пакета предложений одна цена. Для другой цены другой пакет».
Прежде чем снижать цены, проанализируйте возможности и ограничения противоположной стороны.

Для переговоров нужны два предложения. Если вы получили отказ на ваше первое предложение, не торопитесь сразу предлагать новые условия. Другая сторона может только этого и дожидаться. Сначала дождитесь предложения другой стороны. Иначе вы будете вести переговоры сами с собой.

Четыре ключевых информационных момента переговоров:

* ваше первое предложение;
* ваше последнее предложение;
* первый ответ оппонента;
* последний ответ оппонента.

Наличие сроков помогает быстрее достичь договорённости. Например, в случае конфликта можно подать в суд, чтобы дать другой стороне повод задуматься.

Важно обосновывать требования по снижению цены. Например, составить список недостатков предмета сделки. Также можно попробовать убедить продавца, что вы хотите сотрудничать, но не можете дать больше в расчёте на скидку.

Демонстрировать эмоции — серьёзная ошибка. Не выдавайте свои эмоции, даже если что-то вам очень нравится или нужно. Иначе будет сложнее получить выгодные условия.

Заранее продумывайте возможные вопросы, ответы, аргументы.

Не стоит просто прекращать переговоры. Договориться можно всегда. Стремитесь к взаимовыгодным соглашениям. В крайнем случае дайте понять, когда вы к ним вернётесь.

Не думайте в тех же терминах, что оппонент. Если у вас просят скидку всего 1 %, посчитайте, во что это выльется, и сделайте это прямо при нём.

На любое возражение отвечайте вопросом: «Почему?».

Если вас просят снизить цену, да ещё при помощи уловок вроде пачки визиток конкурентов, спросите, почему вы должны это сделать. Чем более сбивчивым и эмоциональным будет ответ, тем меньше вероятность, что конкуренты предложили что-то лучше.

Не соглашайтесь на простые контракты. Они не защищают ни одну из сторон, потому что в них не описаны детали. Задавайте вопросы «что-если» до тех пор, пока не пропишите все детали.

== Об уступках и скидках ==
Самое сложное — справится с желанием уступить. Это не будет взаимно. Скорее всего, после этого партнёр продолжит давить. Станьте Скруджем МакДаком.

Если вы уверены в себе, своём продукте, представляете крупную компанию, помните, что ваш товар пользуется устойчивым спросом потребителей, а закупщики хотят видеть его на полках своих магазинов. Не уступайте.

Самое полезное слово переговорщика — если: «Если вы…, то я…». Уступки имеют разную важность для сторон. Выигрыш одной стороны не всегда означает проигрыш другой. Нужно искать решение и следить, чтобы в ответ на уступки вы получали больше, чем даёте.

Ничего не отдавайте даром. Не отвечайте просто так на уступки другой стороны. Факт уступки ухудшает вашу позицию сильнее, чем её размер.

Каждая скидка — шаг к банкротству компании.

== О жёсткости и мягкости ==
Жёсткость обычно выигрывает у мягкости. На жёсткую позицию оппонента надо отвечать ещё более жёстко. Тогда он, скорее всего, смягчит позицию. Если же вы начнёте с мягкой позиции, он ужесточится. Мягкие переговорщики рано или поздно проигрывают, так как оппоненты чувствуют их мягкость.

Жёсткость означает не грубость, проявление эмоций или «крутого» поведения, а спокойную защиту своих позиций. Жёсткий переговорщик скорее откажется от сделки, чем согласится на невыгодную. Лучше 5 контрактов по 20 тысяч, чем 10 по 5.

== О конфликтах ==
Недовольство другими нормально как в жизни, так и в бизнесе. Выражайте претензии грамотно, не возмущайтесь, не обвиняйте, предлагайте реалистичное решение по исправлению ситуации и заботьтесь о своих интересах.

Если вы отдаёте поиск решения другому, то он будет заботиться только о своих интересах. К тому же ему придётся гадать, что же вам предложить.

Если вы атакуете, человек защищается. Если атакуете яростно, защита превращается в контратаку. Если ставите под сомнение его компетентность, он разберётся с вашей. Раздражение невозможно убрать, подогревая его.

Предлагая решение, обсуждайте его, а не правомерность ваших требований.

== О тяжёлых оппонентах ==
Обычно самыми тяжёлыми оппонентами становятся властные люди, «крутые» переговорщики, задиристые коллеги. Их методы — угрозы и запугивание. На самом деле это просто грубияны, которые хотят только брать.

Отвечать в их стиле не имеет смысла. Станет только хуже. Они просто не умеют реагировать иначе. Вежливость также не подойдёт. Они видят в ней слабость и начнут давить сильнее.

Сложность в том, что мы подсознательно связываем такое поведение с конечным результатом. Не нужно щетиниться или сдаваться. Отделите их поведение от конечного результата, сделайте вид, что ничего не происходит. Можно даже сказать, что их поведение не повлияет на результат, а ориентироваться вы будете только на их предложения, аргументы и уступки.

Результат не будет быстрым. Но постепенно оппонент поймёт, что его привычные методы не работают. Если же оппонент заметит, что вы реагируете, он усилит давление.

Определить, насколько весомы аргументы партнёра, можно только в процессе дискуссии. Поэтому слушайте, а не подливайте масла в огонь сведением счётов и сарказмом.

Поведение других не должно влиять на ваши цели и действия. Придерживайтесь сути и идите к своему результату.

== О внешнем виде, роскоши и запугивании ==
Зачастую «успешный» вид людей, офисов, репутация и престиж используются, чтобы запугать вас, надавить, снизить самооценку, подчинить, заставить работать с ними. Вы будете благодарны за любую кость, которую они решат вам бросить.

Такое неявное запугивание опаснее открытого, так как мы не замечаем его, но оно действует. Всё дело в том, что большинство из нас хочет жить в такой же роскоши. Считается, что преуспевающие люди имеют высокие стандарты жизни. Поэтому любое подтверждение состоятельности автоматически ассоциируется с успехом.

Когда мы видим эту роскошь у других, мы думаем, что они лучше нас. Мы проводим аналогию между внешними атрибутами и реальным могуществом. Это используют почти все мошенники. На самом деле, если вы обратили внимание на окружающие блага, значит, крючок уже проглочен. Остальное — дело техники.

Противостоять этому непросто, но можно. На самом деле вся эта мишура ничего не значит. Главное — не дать себя запугать. Поэтому лучшая реакция — вести себя как обычно.

Не читайте их рекламу, пока ждёте в приёмной. Лучше займитесь своими делами. Тем более не нужно давать понять, что вы клюнули. Например, хвалить вид из окна. Также не нужно запугивать в ответ.

Помните, зачем вы там. Если вы не дадите себя запугать, да ещё продемонстрируете профессионализм, этого будет достаточно для начала серьёзного разговора.

== Об угрозах ==
Угрозы могут использоваться для подмены переговоров. «Если вы…, то…» — и предложение, которое вас совсем не устраивает. Но угрозы реальны, только если вы верите в их реальность.

Угрозы могут испортить хорошие отношения или уничтожить не очень хорошие. Они редко приводят к желаемому результату. Чаще за ними следуют контругрозы. В результате вернуться к продуктивным переговорам очень сложно. Старайтесь не прибегать к угрозам, особенно открытым.

Обычно угроза — попытка понизить статус переговоров, напомнить о слабостях, и отвечать на них не стоит. Но иногда угроза — единственный шанс спасти переговоры. Например, когда лучше ухудшить отношения, чем бесконечно топтаться на месте.

В международных конфликтах угрозы — норма. В остальных случаях они обычно маскируются под намёки. Поэтому до поры до времени можно делать вид, что вы их не замечаете. Обычная неявная угроза — намерение делать бизнес с кем-то другим.

Прежде чем угрожать, нужно оценить, готовы ли вы осуществить свою угрозу, и насколько она будет действенна.

Если оппоненты считают, что положили вас на лопатки, зачем им с вами договариваться и угрожать? Поэтому на самом деле ваша позиция не так слаба. Сам факт, что вас загнали в угол, не значит, что у вас нет вариантов.

Ваша задача — определить диапазон вариантов и расширить его. Иначе останется только выбирать из предложенных невыгодных альтернатив. Чем дольше длится патовая ситуация, тем более стороны склонны к компромиссам.

Можно привлечь внимание другой стороны к тупику, в который она загоняет переговоры. Но чрезвычайно важно правильно выбрать момент, чтобы избежать недовольства, раздражения и гнева.

Серьёзность угрозы должна быть соизмерима ситуации. Никто не воспримет вас всерьёз, если вы станете угрожать соседу ядерным оружием.

Угроза приемлема в конце переговоров как выход из тупика, но не в начале. Угроза, открывающая переговоры, не только не поможет преодолеть сопротивление оппонентов, но усилит его.

Реализация угрозы может недёшево обойтись и стороне, прибегающей к ней и теряющей возможность сделки, и вам. Вы наверняка потеряете что-то — зависимость партнёров в переговорах никогда не бывает односторонней.

Неосторожное замечание может иногда восприниматься как угроза — а в ответ последует вызов. Если же переговоры прервутся, то угрозу, возможно, придётся осуществлять.

Зависимость от решений другой стороны увеличивает шансы на то, что вас вынудят к определённым действиям. Уменьшая вашу зависимость, вы увереннее противостоите угрозам.

Иногда достаточно скрытой угрозы. Например, стоит наказать одного мелкого поставщика, и остальные поймут, как им не следует вести дела.

== Об интересах другой стороны ==
Обращайтесь к интересам другой стороны. Рассказывайте им не о ваших нуждах, а о выгодах, которые у них появятся, если они дадут вам то, в чём вы нуждаетесь. При этом следует различать и учитывать интересы и позиции. Позиции — это то, что мы хотим. Интересы — это то, почему мы хотим этого.

Существует целый ряд причин, из-за которых стороны занимают конкретные позиции по какому-то вопросу. Некоторые люди строят свою стратегию на запугивании, чтобы вынудить вас сдаться. Другие выстраивают свою стратегию так, чтобы иметь «пространство для переговоров», если они считают, что для заключения сделки им придётся в чём-то уступить.

Если стороны не могут преодолеть конфликт интересов, то имеет смысл сосредоточиться на позициях, приемлемых для обоих участников конфликта. Если же стороны застряли в позиционном тупике, стоит переключиться на рассмотрение интересов сторон.

Не следует зацикливаться только на интересах или только на насущных вопросах. Доза здорового прагматизма — хорошее противоядие против чрезмерно прямолинейных методов ведения переговоров. Всегда приспосабливайте свои переговорные методы к обстоятельствам и не цепляйтесь за один и тот же метод во всех ситуациях.

== О специфике международных переговоров ==
Привыкните к мысли, что вы иностранец. Поумерьте национальную спесь. Займите соответствующее иностранцу место в общем порядке вещей.

Организуйте всё так, чтобы работать с полной отдачей. Серьёзно отнеситесь к смене часовых поясов и ложитесь спать, когда это принято в той стране, где вы находитесь.

Разузнайте о манерах и обычаях людей, с которыми вы будете вести дела. Один из способов поднять ваши шансы на международных переговорах — овладеть хотя бы азами языка, на котором говорят ваши контрагенты.

Приспособьтесь к ритму ведения переговоров, привычному для людей, с которыми вы будете иметь дело. Не вгоняйте в спешку ни их, ни себя. И не думайте, что они засуетятся только потому, что вы торопитесь.

Не вступайте в дискуссии и не делайте никаких комментариев по поводу:

* политики страны, в которую вы приехали;
* её религии;
* образа жизни;
* деловой этики;
* расовых отношений;
* юридических процедур;
* конституционных установлений;
* форм избирательного права;
* общественной или частной морали;
* повсеместной распространённости подношений и взяток;
* коррупции;
* свободы прессы;
* прав человека.

Относитесь к каждому, с кем вам приходится иметь дело, с глубочайшим личным уважением — вне зависимости от того, нравится вам или нет, как идёт процесс переговоров. Уважение к человеку в деловой жизни — всегда подарок.

Сделайте всё, что в ваших силах, чтобы обеспечить условия выполнения заключённого вами контракта. Каждая сделка должна стать как обязательством, взятым на себя компанией в целом, так и вашим личным делом. Ваша роль не исчерпывается подписью под контрактом. Ваши участие и заинтересованность необходимы и после его заключения.

Решая, как вести дела за границей — особенно в тех краях, где нормы поведения довольно расплывчаты, — руководствуйтесь тем, насколько комфортно или дискомфортно вы себя чувствуете, а не тем, что вы считаете правильным, а что неверным.

И помните, договориться можно обо всём!

{{конец текста}}

[[Категория:Bookideas]]

Конспект взят с сайта [http://bookideas.ru/]
Текущая версия		Ваш текст
Строка 73:		Строка 73:

	Цена — только одна переменная предложения. Не меняйте её. Меняйте другие условия, чтобы снизить общую цену: «Для этого пакета предложений одна цена. Для другой цены другой пакет».		Цена — только одна переменная предложения. Не меняйте её. Меняйте другие условия, чтобы снизить общую цену: «Для этого пакета предложений одна цена. Для другой цены другой пакет».

	Прежде чем снижать цены, проанализируйте возможности и ограничения противоположной стороны.		Прежде чем снижать цены, проанализируйте возможности и ограничения противоположной стороны.