Управление качеством услуг: Метод Human Sigma (Флеминг, Асплунд)

Материал из Народный Брифли
Перейти к:навигация, поиск
Управление качеством услуг: Метод Human Sigma
Human Sigma. Managing the Employee-Customer Encounter
Краткое содержание книги. 2006.

Суть метода шести сигм заключается в повышении качества товаров за счёт уменьшения вариаций при его производстве. Качество уровня шесть сигм соответствует не более чем трём дефектам на миллион изделий. Можно ли разработать аналогичные критерии в управлении качеством услуг? Вот что думают об этом Флеминг и Асплунд.

Идеология современной школы менеджмента строится на принципе: лучший способ достичь успеха в бизнесе — минимизировать участие в нём человека. Вместо сотрудника, способного действовать самостоятельно, выгоднее иметь робота-терминатора, исправно выполняющего вложенные в него инструкции, но не умеющего думать и анализировать.

Сторонники терминаторской школы не доверяют сотрудникам, не верят в их способности справляться с ситуациями и предпочитают иметь инструкции на все случаи жизни. Её влияние не ограничивается отношением топ-менеджеров к своим сотрудникам, а затрагивает и их отношение к потребителям.

Терминаторский менеджмент предполагает тип мышления, в рамках которого люди — потребители и сотрудники — рассматриваются как неизбежное зло, неудобство или как соперники при ведении бизнеса. Вместо того, чтобы рассматривать людей как основу существования бизнеса, в терминаторской школе менеджмента людей считают помехой для бизнеса и причиной неэффективности, затрат и ошибок.

Адепты этого метода отказываются признавать и высвобождать уникальный потенциал, заложенный в каждом сотруднике, предпочитая относиться к людям как к легко заменяемым шестерёнкам. В терминаторском менеджменте создаётся бизнес-ландшафт, где всё гладко и эффективно, но нет души. Возможно, поэтому самым важным инструментом в этом виде менеджмента является контроль.

Новые правила:

  1. Нельзя управлять сотрудниками и клиентами как отдельными единицами. Человеческими системами необходимо управлять комплексно, что может потребовать реорганизации компании.
  2. В основе взаимодействия «сотрудник — клиент» лежат эмоции. Главное — не оценивать это взаимодействие с позиции инженера или экономиста. Люди в большей степени руководствуются эмоциями, нежели здравым смыслом. Поскольку сотрудники и клиенты в первую очередь люди, они предрасположены к изменчивости и нелогичному поведению.
  3. Управлять взаимодействием «сотрудник — клиент» и оценивать его качество нужно на уровне локальных бизнес подразделений. Иерархичное управление в этом случае существенно менее эффективно.
  4. Эффективность взаимодействия «сотрудник — клиент» можно выразить количественно с помощью показателя Human Sigma (правда, только с помощью опросов). Совокупный эффект вовлечённости сотрудников и клиентов на локальном уровне стимулирует рост операционных и финансовых показателей.
  5. Для улучшения показателей вовлечённости Human Sigma недостаточно измерений; нужны трансакционные и трансформационные изменения.

Роль нематериальных активов ещё не оценена по достоинству. Связано это с тем, что до сих пор не выработаны методики оценки. Люди рассматриваются как затраты, которые следует минимизировать, а не как активы, которые необходимо оптимизировать. Эта ошибка ведёт к тому, что инвестиции в сотрудников и клиентов выглядят более рискованными, чем есть на самом деле.

Унификации предоставления услуг клиентам смещает акцент на процесс, в ущерб результату. В конце концов, компании начинают оценивать компетенции на основе того, насколько хорошо сотрудники выполняют предписания.

Ошибочными являются два предположения, пришедшие из терминаторской школы:

  • Взаимодействие «сотрудник — клиент» всегда подчиняется одним и тем же неизменным правилам (оно единообразно и предсказуемо).
  • Все сотрудники должны уметь предоставлять отличные услуги одинаковым образом.

Эти допущения неверны, потому что путей достижения желаемого результата столько же, сколько и людей, желающих достичь этого результата!

Невозможно стандартизовать человеческие отношения, регламентировать проявление заботы, участия, сопереживания, как нельзя установить стандартную рабочую процедуру, обеспечивающую доверие клиентов.

Почему организм так хорошо функционирует? Потому что он является саморегулирующейся системой с обратной связью. К сожалению, у организаций нет встроенных систем обратной связи. Компании разрабатывают и поддерживают эти системы самостоятельно. Если взаимоотношения с клиентами и между сотрудниками ухудшаются, в компании нет датчика, который бы зарегистрировал эти изменения.

Люди обычно не хотят признавать, что они делают что-то плохо, даже если показатели эффективности работы установлены. Без постоянно обратной связи, сотрудники «собьются с курса».

Совсем недавно большинство руководителей оценивали состояние компании, ориентируясь исключительно на финансовые показатели. Проблема в том, что финансовые результаты всегда отстают от деятельности организации, их «породившей», руководители могут действовать только реактивно, опираясь на события, которые уже произошли.

Мониторинг только финансовых показателей не позволяет прогнозировать, вовремя исключать потенциальные ошибки или определять области, требующие изменений до того, как ухудшаться финансовые показатели. Более того, финансовые показатели не позволяют понять, почему они ухудшились (или улучшились).

В 1992 году Каплан и Нортон предложили систему сбалансированных показателей (ССП).

  • Финансовые показатели — запаздывающие индикаторы.
  • Показатели эффективности работы — опережающие индикаторы.

Компании пытались «нащупать» главный набор опережающих показателей. Авторы предлагают в качестве таковых:

  • удовлетворённость клиентов;
  • удовлетворённость сотрудников.

Восприятие эластично. Чувства — это факты. В этой фразе сконцентрировано то, как потребители воспринимают свои контакты с компаниями и как сотрудники рассматривают взаимоотношения со своими работодателями.

Удовлетворённости потребителя недостаточно. Нужны эмоционально вовлечённые клиенты. Система измерения взаимодействия «сотрудник — клиент» должна выявлять нечто большее, чем простую удовлетворённость и обычную приверженность компании.

Иерархия эмоциональной привязанности клиентов (от меньшего к большему).

  1. Доверие. Компания всегда выполняет свои обещания. Это марка, которой я всегда могу доверять.
  2. Справедливость. Справедливое решение любых проблем. Компания всегда поступает со мной справедливо.
  3. Гордость. Компания всегда относится ко мне с уважением. Я горжусь тем, что являюсь её клиентом.
  4. Страстная приверженность. Не могу представить мир без этой компании. Это идеальная компания для таких людей, как я.

Три типа справедливости:

Распределительная — как компания распределяет ресурсы между клиентами. Подвиды:

  • Правило справедливости; чем больше клиент инвестировал в компанию, тем лучше обслуживание; «обслуживайте меня, как вы обслуживаете некоторых, но не всех потребителей».
  • Правило равенства; все клиенты получают одинаковое обслуживание; «обслуживайте меня, как вы обслуживаете всех потребителей».
  • Правило потребности; распределение ресурсов по потребностям клиентов; «обслуживайте меня не так, как других потребителей».

Процедурная — справедливы ли процедуры, выполняемые в компании при обслуживании клиентов (неважно, выполнил ли клиент все правила). С точки зрения потребителя, процессы, главная цель которых заключается в решении проблем компании, а не потребителя, несправедливы!

Справедливость взаимодействия — уважительное, вовлечённое, необезличенное отношение; доверие клиенту (например, при подаче рекламации).

Очень важно, как компания реагирует на претензии, брак. Для клиента важна процедурная справедливость, даже если компания не решит все проблемы. Решение вопросов брака даёт возможность привлечь потребителей эмоционально.

Работа с претензиями (в основе лежит простой, но действенный метод — извинение):

  • Признайте наличие проблемы.
  • Подтверждая наличие проблемы, интересуясь, почему клиент расстроен или чем обеспокоен, вы даёте понять, что вы на его стороне.
  • Извинитесь за возникшую проблему.
  • Возьмите на себя решение проблемы.
  • Решайте проблему по месту обращения клиента с жалобой (дайте полномочия сотрудникам).
  • Если нельзя решить проблему немедленно, то оперативно сообщите о ней начальнику.

Для того чтобы потребители уважительно относились к компании, нужно привлечь их к обсуждению любых проблем. Облегчите им возможность высказаться: обучите сотрудников слушать жалобы, создайте горячую телефонную линию, адрес в интернете.

Метод Human Sigma связывает вовлечённость с экономическими показателями.

  • Вовлечённость отдельных клиентов повышает прибыльность компании.
  • То, насколько хорошо сотрудники подразделения вовлекают своих потребителей, определяет экономический успех этого подразделения.
  • То, насколько хорошо компания управляет вовлечённостью сотрудников и потребителей, определяет экономический успех компании.

Принципы взаимодействия «сотрудник — клиент»:

  • Удовлетворённость — лишь «входной билет»; этот показатель годится только для середнячков.
  • Эмоции формируют взаимоотношения.
  • Вовлечённость — основной показатель состояния взаимоотношений клиента и компании.
  • При каждом взаимодействии с компанией клиент становится или более вовлечённым, или менее вовлечённым.
  • Неоднозначность впечатлений, получаемых клиентом при взаимодействии с вашими сотрудниками, наносит ущерб компании.
  • Политика делается на местах — в подразделениях, непосредственно осуществляющих взаимодействие «сотрудник — клиент».

Без вовлечённости сотрудников не будет вовлечённости клиентов.

Иерархия вовлечённости сотрудников (от меньшего к большему).

  1. Что я получаю от компании? Я располагаю всеми необходимыми материалами и оборудованием для выполнения работы. Я знаю, что от меня ожидают на работе.
  2. Что я даю компании? Поощряется мой профессиональный рост. Обо мне как о личности проявляет заботу руководитель. Недавно мне была объявлена благодарность. Ежедневно я занимаюсь тем, что я умею делать лучше всего.
  3. Ощущаю ли я свою причастность к компании? Со мной работает мой лучший друг. Коллеги считают своим долгом выполнять свою работу качественно. Я разделяю миссию/цель компании. С моим мнением считаются.
  4. Как я росту в компании? Возможности для учёбы и роста. За последние шесть месяцев в моей работе наблюдался прогресс.

Как повысить вовлечённость.

  • Управляйте результатами, а не поведением.
  • Предоставляйте свободу действий, а не ограничивайте жёсткими рамками инструкций.
  • Вовлекайте каждого сотрудника.
  • Реализуйте инициативы на локальном уровне (развивайте руководителей).

Для создания эмоциональной связи руководители должны рассказывать о своём прошлом; наполняйте эти воспоминания эмоциями. Отсутствие признания и вознаграждения убивает желание участвовать в жизни компании и её коллектива.

Изменчивость на локальном уровне — бедствие организаций. Значительная изменчивость качества обслуживания характерна для компаний с низкой эффективностью. Компаниям мирового класса свойственно не только высокое качество услуг, но также постоянство этого качества во времени и в разных подразделениях и филиалах.

Human Sigma в действии. Была выявлена существенная корреляция между оценкой вовлечённости сотрудников и клиентов с одной стороны, и финансовыми показателями работы магазинов, с другой. Финансовые результаты отдельных экономических подразделений, у которых показатели вовлечённости и сотрудника, и потребителя имеют значения выше среднего (такие экономические подразделения можно назвать подразделениями, оптимизированными по Human Sigma) в 3,4 раза выше, чем у подразделений, где эти же показатели имеют значения ниже среднего.

Подразделения, у которых один из показателей вовлечённости выше среднего, тоже имеют финансовые результаты в 1,7 раза выше, чем подразделения, не отличающиеся высокими показателями вовлечённости.

Шесть зон эффективности. Авторы усовершенствовали метод Human Sigma, разработав относительно простой способ объединить баллы, отражающие вовлечённость сотрудников, работающих на локальном уровне, и вовлечённость потребителей в одну балльную оценку Human Sigma. Эта единственная балльная оценка обобщает суммарную эффективность взаимодействия «сотрудник — потребитель», которая связана с финансовым состоянием данного экономического подразделения.

Балльная оценка Human Sigma варьируется от 1 до 6 баллов, что позволяет нам разделить экономические подразделения на шесть категорий, отнеся их в одну из зон эффективности.

Предоставьте сотрудникам свободу действий. Контакт «сотрудник/потребитель» сам по себе не предполагает строгого набора действий. Не существует единственно верного и самого лучшего способа делать что-то, скорее можно говорить о единственном, самом лучшем результате.

Сотрудники ведут себя по-разному, даже если имеют одни и те же базовые эмоциональные ожидания. Вот почему традиционные методы совершенствования процессов, такие как шесть сигм, не только не работают в этих ситуациях, но и не должны применяться.

В большинстве взаимодействий «сотрудник — потребитель» нельзя заставлять сотрудников действовать по заранее приготовленному сценарию. Лучше предоставить им свободу действий, и они сами найдут способ, ведущий к оптимальному результату.

Некоторые качества, которые являются общими для всех людей, — основные потребности, инстинкты и желания — являются также качествами, которые отличают нас друг от друга. Они мало меняются в течение жизни, поэтому управлять нужно не вопреки человеческой природе, а в согласии с ней.

Не пытайтесь изменить вещи, которые тяжело или невозможно изменить; вместо этого используйте талант каждого человека с максимальной пользой. Может показаться, что давать человеку возможность всегда искать свой путь к поставленной цели слишком рискованно, но это путь, ведущий к максимальной эффективности.

Многие компании используют аналогичный подход для поиска и удержания клиентов. Если представить, что клиенты также распределяются в природе «случайным образом», а ваши сотрудники не умеют вычленять среди них потенциально прибыльных, тогда простая стратегия продаж «положить на видное место и продать подешевле» будет работать достаточно хорошо.

Но что, если потребитель своим поведением даёт сотруднику «подсказку», которую тот может использовать? Сотрудники могут собирать эти «подсказки», общаясь с потенциальными клиентами. И тогда лучшая стратегия продаж заключается в том, чтобы поощрять сотрудников учиться на своём опыте удовлетворения индивидуальных запросов потребителей.

Для того чтобы индивидуализированный подход работал, сотрудники должны иметь чёткую обратную связь, соответствующую их эффективности. Обычно люди слабо представляют, что им удаётся плохо, а что, наоборот, хорошо, поэтому надёжная обратная связь является необходимым условием достижения успеха.

Скептики могут задать вопрос: «Неужели сотрудники — вовлечённые или невовлечённые — способны самостоятельно принимать решения?». Если вы настоящий профессионал, то стремитесь выполнить свою работу наилучшим образом.

Наш следующий пример взят из мира животных, и он является хорошей метафорой для выгод, которые получает компания, предоставляя своим сотрудникам свободу действий и позволяя им самостоятельно принимать решения. Колонии насекомых трудятся без всякого централизованного управления, поскольку централизация требует значительного количества коммуникаций, и ни один вид насекомых пока не эволюционировал до такой степени, чтобы создать своих «управленцев».

Несмотря на то, что рой состоит из пчёл с «примитивным мозгом», он может принимать сложные и точные решения. Это возможно, потому что:

  • рой распределяет задачу оценку потенциальных мест нового улья среди множества пчёл;
  • рой доверяет принятие решения пчёлам, которые действительно видели разные места для строительства нового улья.

Если пчёлам можно доверить принятие сложных решений, то почему сотрудники, которые взаимодействуют с потребителями, ограничены в своих правах и действиях руководителями и менеджерами? Каждый сотрудник обладает мозгом, более мощным, чем мозг пчелы, а вовлечённая группа сотрудников намного компетентнее, чем пчелиный рой.

Группа вовлечённых сотрудников может сообща управлять ситуацией намного эффективнее, чем лучшие члены этой группы в одиночку. Группа распределит обязанности: кто-то будет отвечать за информацию, кто-то за необходимые расчёты, а кто-то будет работать руками, используя свои навыки и умения. Опыт и таланты сотрудников позволят управлять ситуацией, чего никто из членов команды по отдельности сделать не сможет.

Компаниям, лидеры которых не желают дать волю профессионализму и талантам сотрудников, пора на свалку.

Можете ли вы заглянуть в будущее и предсказать изменения в экономике? Конечно, нет. Можете ли вы предотвратить появление новых конкурентов на вашем рынке? Законными способами — нет. Можете ли вы снизить изменчивость в результатах работы ваших сотрудников? Да. Можете ли вы улучшить взаимоотношения с вашими потребителями при одновременном повышении прибыли? Да.

Прежние попытки снизить изменчивость в эффективности работы сотрудников оказывались неудачными, потому что они были направлены на самих людей, а не на то, что они делают. Сотрудники не марионетки, которых можно заставить вести себя согласно поданной команде. Обращайтесь со своими сотрудниками, как папа Карло с Пиноккио — отпускайте их на свободу и позволяйте им жить реальной жизнью.

Внедряя Human Sigma сосредоточьтесь на:

  • оценке (не сбейтесь с пути, не ограничьтесь оценкой);
  • вмешательстве;
  • стимулировании.

Один из радикальных подходов для управления коммуникациями «сотрудники — клиенты» — объединить отделы управления персоналом и маркетинга.

Трансакционные инициативы — регулярные мероприятия, как правило, краткосрочные: измерение показателей, оценка и аудит, образование и обучение, сессии «мозгового штурма». Трансформационные инициативы приводят к фундаментальным изменениям в человеческих системах.

Что обещает ваш бренд потребителям? Насколько это обещание известно сотрудникам компании? На одном из семинаров двенадцать руководителей не дали ни одного повторяющегося ответа!

Одним из самых распространённых, но плохо реализуемых трансакционных видов деятельности является планирование. В принципе, план должен составляться теми, кто будет его реализовывать, но ограничьте эту возможность для подразделений, работающих с низкой эффективностью — дайте им понятный и конкретный набор действий.

Стимулируйте сотрудников. Трансакционные инициативы:

  • признание заслуг;
  • официальная похвала и информирование об этом всей компании;
  • вознаграждение / признание эффективно работающих локальных подразделений;
  • официальные награды.

Трансформационные инициативы:

  • наставник рабочей группы;
  • уровни Human Sigma;
  • связь эффективности с карьерой / продвижением по службе;
  • изучение реальных историй успеха;

Оценка вовлечённости потребителя. Тест, оценивающий лояльности клиента по отношению к бренду (5 — весьма вероятно, 1 — совсем невероятно):

  • Довольны вы брендом в целом?
  • Велика ли вероятность того, что вы будете продолжать покупать / повторно пользоваться услугой бренда (при необходимости)?
  • Велика ли вероятность того, что вы порекомендуете бренд вашим друзьям / знакомым?

Оценка эмоциональной привязанности клиента к бренду (5 — полностью согласен, 1 — полностью не согласен):

  • Это марка, которой я могу всегда доверять.
  • Данный бренд всегда выполняет свои обещания.
  • Данный бренд всегда поступает со мной справедливо.
  • При возникновении проблемы я всегда могу рассчитывать на то, что бренд всегда обеспечит справедливое и удовлетворительное решение.
  • Я горжусь тем, что я клиент бренда.
  • Данный бренд всегда относится ко мне с уважением.
  • Данный бренд — идеальный продукт/идеальная услуга / идеальная компания для таких людей, как я.
  • Я не могу представить себе мир без данного бренда.

Пересказал Сергей Багузин