Жажда (Рыбаков)

Материал из Народного Брифли
Перейти к:навигация, поиск
Это партнёрский материал. Он подготовлен совместно с рекламодателем.
Этот пересказ опубликован на Брифли.


Введение[ред.]

Путь, который проделала компания «ТехноНИКОЛЬ», феноменален, а его результаты можно назвать экономическим чудом. Компанию основали в 1992 году студенты МФТИ — Сергей Колесников и Игорь Рыбаков. «ТехноНИКОЛЬ», имевшая на старте 200 тысяч долларов инвестиций, в 2016 году была оценена в 1,8 миллиарда долларов. За 24 года компания выросла в 9000 раз.

Немногие компании добиваются весомого успеха, еще меньшее количество умеют воспроизводить свой успех. «ТехноНИКОЛЬ» сделала это трижды:

  • битумно-полимерная кровля и гидроизоляция (стартовое направление компании): в настоящее время «ТехноНИКОЛЬ» — лидер в Европе;
  • производство каменной ваты (минеральная теплоизоляция из расплавленного базальта): за промежуток с 2005 по 2012 компания стала второй в мире;
  • теплоизоляция из экструдированного пенополистирола: «ТехноНИКОЛЬ» является лидером в Европе (прорыв совершен также в период 2005—2012 гг.).

Этими продуктовыми линейками деятельность компании не ограничивается, хотя на данный момент они являются основными. «ТехноНИКОЛЬ» ставит перед собой сверхзадачи, ищет новые направления и все больше утверждается как глобальная корпорация.

В 2014 году Игорь Рыбаков отошел от операционной деятельности, сосредоточившись на стратегии и собственных проектах. Книга «Жажда» — это осмысление ключевых сюжетов в истории компании. Автор подчеркивает важность умения анализировать свой путь и определять механизмы успеха. Создавать достоверную корпоративную историю — без привязанностей и приукрашиваний — сложно, но необходимо. Компания должна преобразовать свой опыт в инструментальные знания, чтобы его могли использовать новые сотрудники.

«Жажда» — не сборник бизнес-рецептов от успешного человека. Хотя Игорь Рыбаков, безусловно, человек успешный, его личные решения могут не подойти вам. Автор не дает советов, но делится энергией, ценностями, жизненными ориентирами.

Автор уверен, что экономическое чудо «ТехноНИКОЛЬ» можно повторить в масштабах страны. Для этого он занимается социальными инновациями, способными трансформировать общественную и деловую среду в России.

«Жажду» важно прочесть любому думающему предпринимателю, как опытному, так и начинающему, чтобы сверить ориентиры и осознать, что же действительно лежит в основе успеха — жажда наживы, власти или ответственная позиция созидателя, способного менять мир.

1. Правила жизни «ТехноНИКОЛЬ»[ред.]

1.1. Развитие[ред.]

Предприниматель имеет дело с постоянными изменениями: внешними и внутренними. Чтобы непрерывно расти, компания должна быть одержима развитием, сохранять предпринимательский подход, жаждать нового! Эта жажда — одна из главных ценностей «ТехноНИКОЛЬ».

Чтобы меняться непрерывно, приходится рисковать и регулярно терять текущее равновесие, словно человек, делающий шаг вперед. У предпринимателей должна быть воля к изменениям, закрепленным в новом образе действий. На многих рынках компании-лидеры уступают место молодым компаниям, потому что держатся за свой старый успех и не готовы меняться.

В бизнесе выигрывают не столько в новизне, сколько во времени. Необходимо взять лучшие практики, которые есть на рынке, и действовать чуть быстрее и чуть эффективнее конкурентов, получая таким образом тактическое преимущество. Слепое копирование конкурентов, как и слишком тщательная подготовка, обычно ведут к запаздыванию. Критически важный навык — умение доводить технологию на ходу, точно оценивать и контролировать риски подобной доводки.

Вместе с тем, реагируя на конъюнктуру, важно сохранить вектор развития и не потерять себя. Для этого принципиально важен набор ценностей, заложенных в основании компании.

К началу 2000-х компания «ТехноНИКОЛЬ» была почти полностью московской, а продукция дистрибутировалась через дилеров. Для увеличения объемов продаж и масштабов производства дилеры должны были согласиться на уменьшение маржи, чего они делать, конечно, не хотели. «ТехноНИКОЛЬ» в сжатые сроки создала свою дистрибуционную сеть, тем самым получив не только структурное преимущество, но и уникальную возможность поиска новых ниш за счет близости к потребителю.

1.2. Сверхзадача[ред.]

Каждый день предпринимателя — это преодоление трудностей. И эти ежедневные вызовы нужно полюбить. Если вы ничего не преодолеваете, значит, вы не растете.

Всегда нужно ставить планку чуть выше, чем привыкли. Во-первых, целясь выше, вы можете в итоге попасть куда нужно. Во-вторых, благодаря высокой планке вырабатывается больше энергии для решения задач.

Амбициозные цели мотивируют сотрудников на сверхусилия. Если у компании нет сверхцели, то у сотрудников нет ощущения преодоления, нет преодоления — нет чувства причастности. Причастность — эмоциональная составляющая процесса, ощущение личного роста, выхода за собственные границы и одновременно момент, когда «я» превращается в «мы». Амбициозная цель становится стимулом к развитию у сотрудников, которые стремятся к самореализации.

У работы со сверхзадачами есть обратная сторона: привыкшие к режиму преодоления сотрудники увядают без вызовов или выгорают. Кроме того, на руководителях бизнеса лежит повышенная ответственность перед людьми.

Пример адаптации и сверхзадачи — запуск направления теплоизоляции из экструдированного пенополистирола (XPS). Компания-лидер на этом рынке не хотела давать торговой сети «ТехноНИКОЛЬ» квоту на свои материалы, пришлось развернуть собственное производство. Немецкая компания, с которой «ТехноНИКОЛЬ» вела переговоры о поставке оборудования, до последнего момента полагала, что это инструмент давления на конкурентов, а немецкий профессор покинул комнату с возгласом «Это безумие!». Сейчас «ТехноНИКОЛЬ» занимает 40 % российского рынка XPS-изоляции.

1.3. Энергия[ред.]

Меняющиеся обстоятельства, риск, сверхзадачи — все это создает атмосферу азарта, подъема, схожую с атмосферой большой игры.

Людям важно быть вовлеченными в настоящее дело, а сверхзадача дает ощущение драйва. Речь идет не об искусственной геймификации, а о настоящей большой задаче.

Заряженные энергией и драйвом индивидуальности вместе образуют поле, в котором может родиться нечто радикально новое. Так появляются новые идеи, течения, продукты, технологии.

Компании и сотрудникам нужен опыт победы, он закрепляет образ действия и образ мыслей победителей. Победа открывет перед компанией новые горизонты.

1.4. Люди[ред.]

Компания «ТехноНиколь» зародилась на базе Физтеха в 90-е годы: в МФТИ учились ее основатели и многие ключевые для компании люди. Можно говорить об особой «физтеховской породе»: уверенные в себе, испытывающие неподдельный интерес к промышленности и нацеленные на научный поиск истины. Еще одна физтеховская ценность стала центром притяжения для новых сотрудников в «ТехноНИКОЛЬ»: желание жить иначе.

Если люди искренне разделяют ценности компании, то сотрудники и компания входят в ценностный резонанс: между людьми появляется связанность, рождается настоящая команда. Успех команды более предсказуем, чем успех одного человека.

Две главные ценности, связывающие человека и компанию, — самореализация и доверие.

Люди на самом деле нацелены на развитие, и больше, чем деньги, их привлекает возможность самореализации — желание узнать, на что они на самом деле способны. Внешняя мотивация не сможет подменить внутреннюю. При этом важно, чтобы достижения сотрудников в компании замечались и оценивались.

Доверие делает сотрудников союзниками, мобилизует профессиональный и эмоциональный потенциал. Наличие доверия внутри компании особенно ценно, когда руководитель пересматривает опыт компании или меняет курс.

Например, Александру Завьялову, генеральному директору завода «Технофлекс» в Рязани, пришлось трижды начинать все с нуля: сначала ему поручили привести в порядок завод по выпуску картона в Выборге, когда все было готово — перестроить его под выпуск битумно-полимерных материалов. Когда и это производство было готово, собственники решили, что для бизнеса лучше построить завод с нуля, в Рязани. Если бы человек не доверял руководителям, не разделял их ценности, то бросил бы дело уже после первого этапа.

В работе с людьми высока роль эмоций. Если в деятельности компании присутствует эмоциональный накал, то благодаря ему команда становится сплавом, обладающим свойствами, которыми никто не обладает индивидуально.

Вы прочли начало пересказа из библиотеки Smart Reading. Оформите подписку на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 600+ пересказам лучших ноншикшен-книг. Первые 7 дней — бесплатно.