Аноним
Обсуждение
Вклад
Регистрация
Вход
Пересказы
Новые
По жанрам
По авторам
По алфавиту
Случайный
Задачи
Что пересказывать
Что добавить?
Правила
Общие принципы
🔎 Поиск источника
🧬 Структура пересказа
↳ Карточка пересказа
↳ Микропересказ
↳ Очень краткое
↳ Подробный пересказ
Стиль повествования
Время и лицо повествования
🌎 Географические названия
👤 Карточки персонажей
💬 Цитирование
Проверка пересказов
Именование страниц
Оформление
Новости
Новые пересказы
Свежие правки
↳ Из списка наблюдения
↳ Мой вклад
Пересказ
Обсуждение
Править
История
Редактирование:
Искусство управлять (Макгофф)
(раздел)
Материал из Народного Брифли
Перейти к:
навигация
,
поиск
Внимание:
Вы не вошли в систему. Ваш IP-адрес будет общедоступен, если вы запишете какие-либо изменения. Если вы
войдёте
или
создадите учётную запись
, её имя будет использоваться вместо IP-адреса, наряду с другими преимуществами.
Анти-спам проверка.
Не
заполняйте это!
== Часть 4. Типичные схемы неудач == '''Увальни.''' Всех сотрудников компании можно разделить на пять категорий по признаку их реакции на перемены и высчитать их процентное отношение. # Мечтатели — 3 %. # Ранние последователи — 13 %. # Раннее большинство — 34 %. # Позднее большинство — 34 %. # Увальни — 16 %. Лидеры должны уметь классифицировать членов группы и игнорировать увальней, вкладывая время и энергию в ранних последователей. Мечтателей видно за версту. Их энтузиазм часто сбивает лидера с толку, создавая иллюзию поддержки. Будьте осторожны — мечтателей легко отвлечь от дела чем-то другим, столь же ярким и необычным. '''Одинаковые — разные.''' Одна из главных причин сопротивления масштабному сотрудничеству заключается в убеждённости каждого человека в том, что он особенный и обладает уникальным набором потребностей, не присущим остальным. Идея использования общей для всех системы пугает людей, они боятся, что такой подход не удовлетворит их личные нужды. Первооснова одинаковые — разные поможет преодолеть этот страх. На трёх рисунках представлены структуры трёх организаций. Область ниже красной линии — общая для всех уровней компании. Область выше отражает их уникальность. На крайнем левом рисунке область под красной линией самая маленькая, на крайнем правом — самая большая. Спросите у членов группы: «Какой из трёх рисунков лучше всего отражает структуру вашей компании?». Чаще всего респонденты выбирают крайний левый, в редких случаях — центральный рисунок. Попросите их вписать в прямоугольник под красной чертой всё, что им кажется общим, а уникальные черты и особенности компании обозначить выше красной линии. Проанализируйте всё, что вписано выше красной черты. Определите, на самом ли деле эти черты разнятся или они вписаны туда просто по привычке. Попробуйте найти способ переместить различия в область общего. Чем успешнее это удастся сделать, тем больше появится пространства для эффективного сотрудничества. Используйте эту первооснову, чтобы помочь членам группы понять, нужна ли стандартизация. Избегайте в беседе формулировок «правильный» и «неправильный» и говорите об этих вещах как о мерах по управлению конфликтами в компании. === Глава 12. Как решать непростые дилеммы === Освоив первоосновы этой главы, вы научитесь быстро определять, когда люди спорят, отстаивая одинаково правильные точки зрения. Вы сможете вмешаться и открыть им глаза на бесполезность их спора, что позволит оппонентам уйти от позиции «я прав, а ты нет» к совместному поиску наилучшего решения. '''Большая шляпа — маленькая шляпка''' иллюстрирует конфликт между тем, что хорошо для одного, и тем, что хорошо для многих. Вот что вскрывает первооснова «Большая шляпа — маленькая шляпка»: * конфликт одинаково верных позиций; * невозможность устранить дуализм, скрытый в этой первооснове; мы можем лишь управлять им; * высказывая своё мнение, люди должны понимать, какая шляпа у них на голове; * вполне допустимо продвигать интересы своей маленькой шляпки, если только они не вредят интересам всей компании. Верное против верного. Когда беседа приводит к разногласиям, а затем и к спору, мы заблуждаемся, полагая, что одна из позиций непременно верна, а остальные ошибочны. Разрушительной является ситуация, когда вопрос с несколькими верными ответами (верное против верного) путают с дилеммой, в которой есть лишь одно правильное решение. Лидеру важно быстро распознать столкновение двух правильных позиций, чтобы вмешаться в ненужный спор, подчеркнуть «правоту» каждого и подтолкнуть спорщиков к совместному поиску наилучшего решения. Чаще всего «сталкиваются» следующие позиции: * хорошо в долгосрочной перспективе — хорошо в краткосрочной перспективе: * хорошо для одного человека — хорошо для общества в целом; * правда — справедливость; * честность — верность; * справедливость — милосердие. В любом обществе высоко ценятся честность и верность. Серьёзные проблемы возникают, когда эти ценности начинают конфликтовать между собой. Как должен поступить сотрудник, когда руководитель просит его соврать? Он встаёт перед трудным выбором: остаться верным боссу и выполнить его распоряжение или сказать правду? В подобных дилеммах нет единственно верного решения. '''Правила резолюций.''' Есть лишь три способа принять правильное решение в таких дилеммах: # Остановитесь на решении, которое принесёт пользу наибольшему количеству людей. # Поступите так, как если бы вы создавали свод непреложных правил. # Выберите решение, поставив себя на место того, на кого оно больше всего повлияет. === Глава 13. Как избежать выбивающих из колеи опасностей === '''Преследуй — и потеряешь.''' Часто мы получаем в результате совсем не то, к чему стремимся. В последние годы в бизнесе стало очень популярным стремиться к достижению определённых качеств, достойных восхищения и якобы ведущих к успеху. Первооснова «Преследуй — и потеряешь» расскажет, почему это убеждение ошибочно: стремясь к созданию команды, мы теряем команду; стремясь к культуре, мы теряем культуру. Командная работа, инновации, сильное лидерство не являются самоцелью. Это скорее навыки и умения, которые мы развиваем и оттачиваем в беспрерывном стремлении к выдающимся результатам. Вместо того чтобы поощрять погоню за качествами, присущими высокоэффективной культуре, этот принцип учит: * стремиться к значимому результату; * быстро действовать, когда достижение результата оказывается под угрозой: срочно внести изменения в установленный порядок или устранить деструктивные факторы; * достигать результатов и совершенствовать культуру одновременно. === Глава 14. Не прятаться! === '''Игровое поле.''' Планирование — бесполезное занятие. Мы отходим от реальной жизни — уходим с игрового поля — и начинаем разговоры о ней, словно собравшись в раздевалке. В лучшем случае планирование поможет группе организоваться и предпринять некоторые действия. Но в бизнесе планирование чаще создаёт лишь иллюзию деятельности, избавляя участников процесса от необходимости что-то делать на самом деле. Проблема заключается в том, что в планировании нет рисков. Оно комфортно. И напротив, на игровом поле — когда мы распределяем ресурсы, меняем правила игры и т. п. — высок риск попасть впросак, ошибиться, почувствовать себя неловко, или быть уволенным. Нам нужно отказаться от мысли, что вначале нужно разработать детальный план и лишь потом приступать к его реализации. Напротив, следует определить общую схему игры, в случае крайней необходимости вернуться в раздевалку, подправить намеченный курс и снова выйти на поле. Мы ненадолго уходим с поля в раздевалку, затем возвращаемся и продолжаем игру. Автор не перестаёт удивляться тому, какие чудеса изобретательности при этом демонстрируются! Секрет успеха в том, чтобы никогда не менять намеченные сроки. Группа дала слово. Время истекает. Давление растёт. Именно эта ситуация рождает инновации. {{конец текста}} [[Категория:Сергей Багузин]] Пересказал Сергей Багузин
Описание изменений:
Пожалуйста, учтите, что любой ваш вклад в проект «Народный Брифли» может быть отредактирован или удалён другими участниками. Если вы не хотите, чтобы кто-либо изменял ваши тексты, не помещайте их сюда. Вы также подтверждаете, что являетесь автором вносимых дополнений, или скопировали их из источника, допускающего свободное распространение и изменение своего содержимого (см.
Народный Брифли:Авторские права
).
Отменить
Справка по редактированию
(в новом окне)
Эта страница относится к 2 скрытым категориям:
Категория:Нет микропересказа
Категория:Не указан жанр
Инструменты
Ссылки сюда
Связанные правки
Служебные страницы
Сведения о странице