Редактирование: Бизнес в стиле Ж (Агарунов)

{{pub|https://briefly.ru/agarunov/biznes_v_stile_zh/}}

{{Пересказ
| Название = Бизнес в стиле Ж***. Личный опыт предпринимателя в России
| Автор = Агарунов, Дмитрий Гаврилович
| Жанр = Нонфикшен
| Год публикации = 2015
| Микропересказ = 
}}

{{начало текста}}

Реальный бизнес далёк от того, чтобы быть непрерывным путём от успеха к успеху. Неудачи и кризисы — это его естественные спутники. В 1998 году Дмитрий Агарунов потерял бизнес, задолжал миллион долларов и подорвал здоровье. Тем не менее ему удалось создать крупную успешную медиа-компанию, которая пережила с тех пор не один кризис.

Его книга, с одной стороны, — реальная история жизни бизнесмена в России, не менее захватывающая, чем выдуманный триллер. С другой стороны, это практическое пособие для предпринимателя. Автор показывает, как руководителю реагировать на проблемы, изменяться и адаптироваться. В конспекте приводятся уроки, которые Дмитрий извлёк из кризисных ситуаций.

== Глава 1. Кризис для всех, но не для меня ==
В любой момент, а в кризис особенно, нужно быть готовым отбросить прошлый опыт, каким бы успешным он ни был. Если вчера бизнес приносил прибыль, это не значит, что так будет и завтра, а тем более послезавтра. В бизнесе нужно принимать существующие правила игры и работать с тем, что есть, а не жаловаться на внешние обстоятельства.

Пример — криминал и коррупция, которые не искоренить своими силами. Если прибыль падает или её нет вовсе, закрывайте бизнес. Нет прибыли — нет бизнеса. Не стоит почивать на лаврах. Нужно внимательно наблюдать за ситуацией на рынке и в экономике в целом. Нужно постоянно учиться.

== Глава 2. Обложили ==
В кризис всё рушится, обнажаются все слабые места как в бизнесе, так и в личной жизни. Не стоит рассчитывать, что люди, с которыми были проблемы, станут вам помогать. Очень важно (может быть, самое важное) — быстрее признать факт новой реальности, расстаться с прошлым, попрощаться с потерями.

Вчерашние потребности становятся не актуальны, тренды перестают работать. Возникают новые потребности и тренды. Необходимо посмотреть на новую реальность свежим взглядом человека, который только что вышел на рынок.

Бизнесмену нужны как прикладные знания (отраслевая экспертиза, финансы, управление персоналом и т. д.), так и чисто предпринимательские навыки — способность выбирать непроторенный путь, готовность принимать существенные риски, умение превращать ошибки в практический опыт. В кризис мы живём по законам военного времени: никому не платить, со всех собирать деньги, заботиться только о своих «бойцах».

== Глава 3. Жертва ==
Стратегия выхода из кризиса: что именно сделал автор.

* Быстро расстался с прежней парадигмой и скорректировал деятельность с учётом изменившихся запросов рынка.
* Не допустил утечки денежных средств в критический момент, приостановив выплату зарплаты и кредиторской задолженности.
* Добился реструктуризации долгов перед поставщиками, в то же время прилагая усилия для взыскания дебиторской задолженности.
* Привязал зарплаты ряда сотрудников к генерируемой выручке и инициировал запуск предпринимательских стартапов внутри компании; сформулировал чёткие правила распределения прибыли.
* Поставил под жёсткий контроль денежный поток и формирование денежной подушки.

Кризис — резкое изменение внешних условий. Он меняет как бизнес, так и отношения между людьми. Следует немедленно расставаться с людьми, которые вас не ценят и ведут себя недостаточно лояльно и порядочно. Думать о них, тратить свои душевные силы — расточительно.

Владелец бизнеса — важнейший ресурс компании, залог её сохранения и преобразования. Забота о себе как о важном ресурсе — приоритет предпринимателя. Кризис превращает лучших сотрудников компании во внутренних предпринимателей.

== Глава 4. Инвесторы ==
В кризис стоимость компании снижается, а значит, наступает благоприятный момент выкупить её по выгодной цене. Нужно нанимать сильных инвестиционных адвокатов, не жалея денег.

Обязанность предпринимателя — защищать свои интересы (как финансовые, так и влияние на корпоративные решения). Принимая инвестиции, нужно заранее обеспечить себе полный контроль над компанией, а значит, задействовать специальные инструменты — ограничение права голоса на совете директоров и вмешательства в оперативное управление. Стоит заранее отложить деньги на обратный выкуп своей доли в случае несовпадения интересов с инвестором.

У инвесторов (как финансовых, так и нефинансовых) разнообразные интересы и свои парадигмы. Совпадение интересов в докризисное время, которое и привело к партнёрству, не означает совпадения ваших взглядов на бизнес и стратегию после кризиса. Не следует рассматривать инвесторов как партнёров, цели и задачи которых совпадают с вашими.

== Глава 5. Смена парадигмы ==
Как правило, кризис сопровождается сменой парадигмы потребления и ведения бизнеса. Аналитические методы не позволяют предсказать изменение парадигмы на рынке. Выбор новой отрасли или бизнес-модели никогда не бывает очевидным. Резкие движения, такие как смена отрасли, рискованны.

Наиболее выгодный путь — фокус на своих сильных сторонах, использование приобретённого опыта в новой парадигме, осваивание новых навыков в дополнение к существующим. Меняя парадигму бизнеса, не стоит рассчитывать на быструю прибыль. Новые проекты лучше запускать в то время, когда старые ещё приносят прибыль и позволяют оплатить подобные эксперименты.

== Глава 6. Денежный поток ==
Денежный поток — важнейший показатель финансового здоровья компании, на который предприниматели обращают меньше всего внимания. Главное правило в кризис — максимально оттягивать исходящие платежи, как можно быстрее собрать дебиторскую задолженность даже с большим дисконтом (или ликвидным бартером).

Нужно оперативно реструктурировать свои долги и дебиторскую задолженность: списать, дисконтировать. Важно определить объём необходимого оборотного капитала (как правило, он равен выручке за несколько месяцев) и оставлять всю прибыль в бизнесе до тех пор, пока нужная сумма не будет в вашем распоряжении. В это время не стоит вкладывать средства в новые проекты.

Финансовый директор, который хочет и может понять суть бизнеса, — большая редкость, поэтому собственнику выгодно инвестировать в собственное финансовое образование и лично контролировать денежный поток. Необходимо автоматизировать финансовую отчётность и планирование, отражающее важные финансовые показатели, привлекая консультантов мирового уровня. Это дешевле и надёжнее дорогого специалиста на постоянном окладе.

Нужно привлекать внешних аудиторов со свежим критическим взглядом для поиска ошибок и модернизации отчётности. Отчётность должна постоянно модернизироваться — под структуру текущего бизнеса. Анализ существующих расходов — важный инструмент контроля и понимания бизнеса.

== Глава 7. Топ-менеджеры ==
Кризис даёт возможность выявить «паразитов» и «хищников» и немедленно избавиться от них, невзирая на прошлые заслуги и профессионализм этих сотрудников. Во время кризиса оценивать топ-менеджера нужно исключительно по делам — поступкам, продуктивности, финансовым результатам. Нужно увольнять топ-менеджера, без которого сейчас можно обойтись, даже если вы высоко цените его профессионализм. Можно мотивировать топ-менеджеров, предложив им щедрую долю от прибыли или долю в компании после преодоления кризисного периода.

Роль собственника бизнеса в кризис возрастает. Стоит привлечь внешних управленцев, консультантов, менторов в антикризисные комитеты. Необходимо помнить, что выбор наёмного сотрудника — продавать свой труд. Не стоит рассчитывать, что в кризис положение дел изменится, потому что это нужно владельцу бизнеса или компании.

== Глава 8. Сотрудники ==
Ожидания должны быть реалистичными. Быть наёмным сотрудником — это добровольный выбор и психологическая склонность многих людей. Не стоит рассматривать наёмных сотрудников как ответственных партнёров, которым дорог ваш бизнес.

Полезно классифицировать сотрудников по их реакции на кризис — чувствительные к ухудшению условий, оппортунисты, нытики и лояльные члены команды. Среди последней категории найдутся готовые при необходимости обучиться новым навыкам.

Доля сотрудников, лояльных компании, обычно не превышает 20 % — с ними и предстоит перестраивать бизнес под новые условия. Нужно поощрять конструктивную критику и избавляться от тех, кто только жалуется, но ничего не предлагает. Не стоит доносить информацию об ухудшении положения дел до всего коллектива, если сотрудники не могут повлиять на ситуацию. Если о проблемах все уже знают, то нужно представить команде худший сценарий — это поможет снять напряжение.

С ключевыми сотрудниками стоит делиться информацией в большем объёме. Заботиться следует исключительно о лояльных и продуктивных сотрудниках. Не стоит тратить время, силы и ресурсы на остальных.

Сотрудникам (в том числе бывшим, которых вы хорошо знаете) можно ненавязчиво предлагать создать свой бизнес и в первое время пользоваться ресурсами компании. При этом не стоит рассчитывать на получение прибыли от этих проектов. Стоит предоставлять ресурсы для внутренних предпринимательских проектов только в том случае, если они избыточны и не могут быть сокращены. Например, если до истечения срока действия договора аренды вы не можете отказаться от части площадей и сэкономить таким образом деньги.

== Глава 9. Продажи ==
Следует отличать продавцов от «сборщиков денег» (сотрудников, обслуживающих существующий рынок). Ответственность за заключение сделки лежит на предпринимателе. Продавец не волшебник, не самый умный и инициативный человек в компании. Он не решит проблем, связанных с продуктом, маркетингом, падением рынка.

Не допускайте, чтобы продавец замыкал на себя клиента. Поддерживайте личные контакты со всеми ключевыми клиентами. Индивидуальный план и система мотивации для каждого продавца эффективнее уравниловки. Стоит объединять в команду продавцов со взаимодополняющими талантами и следить, чтобы между ними не было конкуренции.
Не стоит полагаться на готовых специалистов — необходимо растить собственных (за их счёт). Из успешного продавца редко получается хороший менеджер (директор по продажам).

== Глава 10. Семья ==
Нужно подходить к строительству семьи и выбору жены как к проекту. Только 5 % мужчин способны быть предпринимателями, и только 5 % женщин подходят на роль их жён. Избранница должна ещё до брака (и даже до знакомства) быть настроенной поддерживать своего мужчину, уважать его самого и его миссию. Стоит обратить внимание на то, как она относится к своему отцу, как взаимодействуют её родители в трудные времена.

Брак — это своего рода сделка, в которой каждый из партнёров принимает на себя определённые обязательства. Относитесь к жене как к объекту инвестиций. Стимулируйте её развитие. Сильная, активная женщина укрепляет союз. Дети — это подтверждение готовности к долгосрочным отношениям. Кризис — время, когда жена, семья и друзья обязаны поддерживать предпринимателей.

== Глава 11. Забота о себе ==
Привычка не беречь себя — следствие низкой самооценки. Не стоит противопоставлять работу и личную жизнь, в особенности не следует рассматривать работу как тяжкое бремя, а отдых — как компенсацию, которая положена за все испытанные мучения. Нужно так организовать свою работу, чтобы она не высасывала из вас все соки — особенно в кризис.

Отдых — отличная возможность для обучения и саморазвития. Важно поместить себя в непривычную ситуацию, чтобы переключиться с решения обыденных вопросов. Это помогает взглянуть на них по-иному.

Вы не должны и не можете нести ответственность за всеобщее благополучие. В конце концов, вы такой же человек, как остальные. Руководитель — наиболее ценный ресурс компании, и его ценность существенно возрастает во время кризиса. Не стоит доводить себя до истощения — иначе есть риск потерять и здоровье, и бизнес.

Следует внимательно следить за своим питанием. Так, скажем, автор пьёт не менее 30 г воды на каждый килограмм массы тела в сутки, ест мясо раз в неделю, рыбу — дважды в неделю, углеводы — с утра, белки — вечером.

Нужно обеспечить себе достаточную физическую нагрузку. Автор ездит на велосипеде, бегает с утяжелителями. Физические упражнения хороши не только для сосудов и мышц — ещё они оказывают положительное влияние на мозг, снижают уровень стресса.

== Глава 12. Духовные и философские уроки ==
Духовный рост тем и прекрасен, что у него нет наивысшей точки, в которой можно успокоиться и сказать, что цель достигнута. Это путь: сколько мы ни узнаем нового, на какую ступень развития ни поднимемся, всегда будет куда развиваться и чему учиться.

Кризис — это урок, а не наказание. Любой кризис — естественное и закономерное событие, даже если для вас оно стало полной неожиданностью.

Наш мир и законы, по которым он функционирует, слишком сложны. Наша цель — учиться распознавать эти закономерности.

Знать и уметь — это разные вещи. Нужно не ограничиваться знанием, а приобретать новые привычки и практические навыки.

Нам не дана полная формула управления миром или даже экономикой. Нам даны правила поведения в материальном мире. Автор считает, что стоит их соблюдать.

Собственный бизнес — уникальная возможность применять и изучать законы мироздания на практике. Предпринимательство — не профессия, а стиль жизни, связанный с большими рисками и серьёзным обучением. Это личный выбор каждого. Развитие бесконечно. Совершенство недостижимо.
{{конец текста}}
[[Категория:Сергей Багузин]]

Пересказал Сергей Багузин
Текущая версия		Ваш текст
Строка 81:		Строка 81:

	Не допускайте, чтобы продавец замыкал на себя клиента. Поддерживайте личные контакты со всеми ключевыми клиентами. Индивидуальный план и система мотивации для каждого продавца эффективнее уравниловки. Стоит объединять в команду продавцов со взаимодополняющими талантами и следить, чтобы между ними не было конкуренции.		Не допускайте, чтобы продавец замыкал на себя клиента. Поддерживайте личные контакты со всеми ключевыми клиентами. Индивидуальный план и система мотивации для каждого продавца эффективнее уравниловки. Стоит объединять в команду продавцов со взаимодополняющими талантами и следить, чтобы между ними не было конкуренции.

	Не стоит полагаться на готовых специалистов — необходимо растить собственных (за их счёт). Из успешного продавца редко получается хороший менеджер (директор по продажам).		Не стоит полагаться на готовых специалистов — необходимо растить собственных (за их счёт). Из успешного продавца редко получается хороший менеджер (директор по продажам).